服装精益生产意味着服装效率的提高，很多服装老板不相信，其实简单点说，只要提高了物料流动、物料放置、机器换型、标准化、布局、人员培训等几个方面，做好优化了，生产效率自然就提升了。那很多老板一听，就说“你不就是用IE的方法来解决问题吗？IE我也懂，我们请过一些公司来培训过IE。”
意识到目前许多服装管理者对服装IE和服装精益生产的理解还有些混淆，但两者的区别到底在哪里？
关于服装IE和服装精益生产在当今有各种争辩，典型的有如下几种说法：
有一部分观点赞同服装IE大于服装精益，说法如下
“服装精益生产是服装IE工程的具体运用。从范围上讲，应该服装IE（工业工程）比服装精益生产范围要大些。”
有一部分观点赞同服装精益大于服装IE，说法如下
“服装精益=服装IE+持续改善的企业文化”
“服装IE 是点或线上优化企业制造流程，而服装精益是从系统层面去优化,应该是服装IE的高级版”
“服装精益是做正确的事情，服装IE是正确做事情”
还有一部分观点认识服装精益和服装IE实质一样，说法如下
“服装IE与服装精益生产的实质是一样的，提高效率、降低成本、提高质量。
我们可以借鉴下另一行业朋友经验：
大学有一学习IE专业的朋友，毕业后先后在世界500强公司Tyco电子顺德工厂和德尔福广州工厂从事IE工作5年以上，后来到德尔福苏州工厂跟随山田先生学习丰田公司的精益生产体系（山田是丰田生产式创始人大野耐一的学生，在丰田日本工厂退休后被德尔福电子安全事业部聘请为全球制造副总裁）。之后在几家欧美企业先后任职亚洲区精益经理、工厂厂长及亚洲区精益总监，直到后来创建霖普公司，一直从事精益生产的实践工作。
大学IE专业发展现状
国内开设IE专业的院校至少有50多家，但多数IE专业毕业的学生进入企业后连简单的生产线平衡的项目都无法独立完成。这只能说目前多数大学的教育仍旧远远与实践运用脱节。当年进入企业后，是跟着IE主管学习了一年后，才能独立做一些项目。大学所学的专业知识，在实践中很少用得上。
企业IE发展现状
多数IE工程师是负责工时测量、布局优化及效率提升，但即便是在Tyco和德尔福这样的世界500强企业，也很少从财务上认真关注IE部门带来的效益，虽然作IE时也会做许多改善报告，会汇报很多成果，但里面的数据多数是“良竽充数”（即选择数据时只选择好的数据，这样改善的成果才好看）。很多做了几年IE，从未和财务部有过关于改善效益的沟通。当前多数企业里的IE也仍然是在做“度量器”的功能，度量面积、工时、效率等指标，但很少从财务目标上去做跨部门的改善项目。
企业精益生产发展现状
一些走在行业前端的制造型企业慢慢开始设立精益生产工程师或精益改善部门，这个职能基本都是直接汇报上最高领导，并协调公司各个部门的，是公司的“改善心 脏”，主导各部门（往往也包括IE部门）进行流程优化改进。在工厂负责精益生产时，每年推动过的精益项目创造的效益至少都是在500万上以，这是做IE时不敢想像的绩效，其根本原因是精益生产是推动整体效率提升，而IE仍旧是局部效率提升。
总结来说，观点有以下三点：
一、从学术发展角度看，IE理论有近百年历史，而精益生产的理论体系也只有60多年，说IE大于精益生产不太确切，可以说IE理论奠定了精益生产理论的基础。
二、从企业应用角度来看，精益生产在高度和广度上是大于IE。如前面所说，IE往往是改善局部效率，而精益可以从物流、采购、仓储、生产、工程、质量，甚至HR和销售相关支持部门也在精益改善的范围。
三、如果只是认为“精益生产＝IE＋持续改进的企业文化”，就把精益生产看得有些“仙气十足”，并不很科学和严谨。精益生产是一套完善的方法，后期需要建立文化，但不是披上文化的外衣就能实现，核心还是要先用方法去修行。
如果要用一个公式来表示，则应该是“精益生产=IE+物流+计划+质量+生产+老板领导力+中层管理+基层执行力+全员参与”，而且如果企业要长远发展，还要加上“客户管理”和“供应商管理”。
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