路桥施工项目是路桥施工企业生产经营的前沿阵地，是企业赖以生存和发展的根基，是企业创效的源头，而在路桥施工项目诸多管理版块中，广义上的项目生产管理则是项目管理的核心，各路桥施工项目经理部经营管理活动的终极目的就是通过组织实施有序的生产经营活动，进而安全优质高效地取得施工生产形象进度。只有不断地完成阶段性的生产目标，才能够及时回笼资金，加快现金周转，进而维持路桥施工企业健康发展的资金链不至于紧绷或者断流，当然，实现长期或者短期生产目标也是企业履约，兑现合同承诺，实现市场滚动发展的必然选择。
技术管理我们经常说在项目管理中是处于龙头地位，本质上指的是广义的项目生产管理中，技术管理居于最重要地位，是广义生产管理的首要条件，没有技术管理，生产进度肯定会大幅度受到影响。在施工生产一线的项目经理部，经常性也把技术管理和生产管理并列看待，我们理解这里的生产管理是一种狭义的管理概念，狭义的生产管理是指与物资、设备、工经、技术、财务等管理模块相对应的侧重现场督导的生产管理。广义的生产管理则同时包含以上管理内容，比如施工现场欠缺水泥，设备未及时进场，施工劳动力不到位，施工方案未确定，测量放样未进行，资金不能够及时保障等因素均会对生产进度造成直接影响。
讨论广义的生产管理是项目管理的核心，并不是忽视工程经济等部门在项目经营创效方面的努力，经营创效伴生于施工生产的全过程，没有广义的生产管理和生产进度，经营创效也就成立无源之水无本之木。
我们认为，路桥施工项目部召开每日施工生产碰头会应该建立在广义的生产管理的理解上。
一、开好每日施工生产碰头会的意义
1、有利于及时集中披露项目进展信息和项目施工生产推进过程中存在的相关问题、讨论解决这些问题的解决方案、对策及拟采取的措施，消除影响施工生产目标实现的因素，尽全力实现施工生产目标；
2、召开每日施工生产碰头会是对大中专毕业见习生等新生力量进行实战培训的有效平台，把学习项目管理各项内容的课程融合到反应项目整体运行状态的每日施工生产碰头会上，就好比把年轻战士送到战场上去真刀真枪的和敌人对峙一样具有实战性，锻炼效果最佳。
施工生产交班会本质是一个信息交互媒介，他的优势在于能够较好地消除信息不对称，加强信息沟通，提高交流沟通和互动的有效性和时效性，当然，但随着信息技术发展，还可以采用类似钉钉办公和钉钉电话会议等软件做一定的补充，以便更加低成本的提高沟通效率，使沟通的时效性更强。
但是很多项目经理习惯于打电话安排工作，忽视每日施工生产交班会的力量，在项目纷繁复杂的推进过程中，有海量的问题等待我们项目管理团队去处理，如果采用打电话的方式进行沟通，本质上是point2point，即点对点式， 而交班会信息扩散是面对面face2face+一对多point2group，交流速度更快，比较容易实现有效沟通，一条信息披露后，可以被数十人同时接收，相比较打电话一条信息发出后，只有一个人接收，效率提升数十倍。
而且在我们团队的成员工作过程中，因为误解，业务水平等因素影响，经常出现某些事情卡壳的情况，这时如果领导打电话问甲，甲说是乙的问题，你再打电话问乙，乙又说是丙的问题，相互之间推诿扯皮，导致沟通非常困难，如果在交班会上，当事人面对面，就可以有效验证信息真伪，尽早辨识出症结所在，尽快出台解决方案。
当前，很多路桥施工项目的体量和难度越来越大，工期越来越紧，新技术越来越多，还面临西部边远地区或者海外项目等资源较难及时配套到位的问题，这些问题也迫切需要我们充分利用每日施工生产交班会，切实利用好这一平台解决大部分制约生产进度的问题，真正助力施工生产。
二、当前每日施工生产交班会组织方面存在的一些乱象
可能是因为企业发展历史或者管理理念的传承、项目领导者的管理风格不同等因素影响，在一些项目上不同程度的体现着如下一些乱象：
1、本应该在项目开工准备期和施工生产高峰期召开的每日生产碰头会省略，该开不开。
2、虽然每天开会，但是时间安排在早上点名升旗时，或者以没有施工队参加的晨会替代，导致效果一般；
3、个别项目虽然有每日施工生产碰头会，但是经常性取消，频次不能保证，甚至以周例会代替；
4、还有个别项目虽然每天召开生产碰头会，但是参加人员结构不合理，比如技术人员没有尽可能多的参加，还有施工队不参加或者项目经理不参加等，导致效果大打折扣；
5、有的项目每日生产碰头会的主持人主持艺术偏差，不能够有效地把握会议节奏，容易形成相互攻击和谩骂，甚至一个会议召开2小时以上，无法有效地解决问题，会议体验相当糟糕，与会者参会畏难情绪严重。
笔者认为，凡是有以上现象的项目部，均应该高度重视每日施工生产碰头会的召开。
三、每日施工生产碰头会召开的依据和基础
每日施工生产碰头会召开的依据是各类施工生产计划，主要指月计划、旬计划和周计划，甚至日计划。将月计划分解成旬计划、周计划甚至日计划是一项审慎且必要的工作，我们很多项目忽视这一点，尤其是对复杂工作面更有必要性。笔者认为，当前关于计划方面还存在如下二个方面的短板尚未引起很多管理者重视：
1、月计划未充分考量季度计划和年度计划，导致出现年度、季度和月度计划脱节不协调，月度计划制定者人在事中迷，被工地的被动情况所牵引，被动制定月度计划，脚踩西瓜皮溜到哪里算哪里；
2、只重视正式工程的计划，忽视相关施工准备工作和部分需要前置的临时工程的计划披露与体现。
比如，安排4月份计划时，就要考虑如果6月份开始架梁，5月份必须进架桥机，4月份必须编制架梁方案报批，同时4月份就要考虑招标选择架梁合作伙伴，这些准备工作必须列入月度计划范畴，虽然不一定报告给上级，但是应该在内部具体安排，细化到最晚完成时间。
还有一些临时工程也是如此，如果安排6月份开始制梁，那就要考虑在5月份甚至更早的4月份开建预制梁场，梁场开建之前的4月份或者3月份就要考虑将编制梁场施工方案，招标选择梁场临建合作伙伴，还有梁场需要龙门吊如何落实等。作为项目经理，这些事项都应该超前预想，在月度项目生产例会上给出安排和提示，进入项目的月度生产计划，以便为项目副经理、项目总工、工经部门和物机部门所知晓，并提前着手分解和落实相关工作内容，进入旬计划、周计划甚至日计划，并在每日施工生产碰头会上及时对照，防止遗忘。
四、哪些人应该参加每日施工生产碰头会？
1、项目经理。既然每日施工生产碰头会是一个集中披露问题和解决问题的平台，作为掌控资源的项目经理就应该尽量参加，便于及时处理棘手问题，做出决策；
2、生产副经理。生产副经理作为主管生产进度的项目领导，主持每日施工生产碰头会再合适不过了，但是在具体主持过程中，需要注意如下几点：
（1）要讲究合理的发言顺序，确保充分暴露问题。本着项目部为作业层提供优质服务的原则，最合理的发言顺序应该是让作业层代表先讲，坚持自下而上的原则，聚焦资源到位，这样就不易被其他强势发言者干扰，充分暴露尽可能原始真实的信息，因为很多信息一经他人转述，则信息可能失真。施工队主要发言的内容包括昨天布置的生产任务目标完进展如何？明天准备干些啥? 明天准备怎么干？需要项目部提供什么支持？比如吊车，交底，测量、报检等。作业层发言完后，领工员，以此类推，项目管理层（各相关部门）针对各施工队的总结、想法和打算进行补充、纠正和强调等，项目部领导层针对上述内容进行指导，强调和纠正，或者做新的计划安排，最后是项目经理。如果经理不在，副经理或者调度要对与经理有关的事项做认真记录，会后反馈及时处理。领导的发言要体现提前量，不仅仅局限于安排明天的事情，及时确认节点目标达标奖励。
（2）坚持效果导向，要以解决问题为出发点。笔者发现很多项目的每日施工生产碰头会开成了吵架批斗会，开2-3小时不解决问题，浪费了太多与会者的时间和精力，导致大家痛苦不堪，所以，当部分问题暂时无法达成共识，无法出台具体措施的时候，副经理先在记录本上记下来，及时打住，会后再小范围讨论，避免无休止的争吵耽误大家时间。
（3）会议最好由调度做出会议记录，保存签到表。
3、项目总工。项目总工参加会议，有助于及时收集与技术方案等大的技术管理核心内容相关的信息，及时给予响应和反馈。
4、其他技术团队成员。包括测量人员，可能某施工队急需第二天给他们放线，否则正常进度可能受阻；试验室主任，可能牵扯的配合比的问题影响进度，进展如何，需要试验室及时给予响应；此外，还有技术主管，可能施工队需要技术交底；质检工程师，可能施工队第二天及时向监理报检等；
5、物资及设备负责人。可能施工队需要浇筑混凝土或者绑扎钢筋，迫切需要解决钢筋和混凝土的问题，以及可能的吊车安排与提供。
6、安全总监和质量总监等。可能明天存在哪些重要工作面需要强调安全或者质量措施是否上足或者注意事项等；
7、各施工队负责人代表。如果负责人不能参加，可由带班参加。施工队的代表要能够知晓现场的详细情况。
8、领工员。反映现场存在的相关问题，并给施工队的一些想法给予澄清、证明或者证伪，避免项目在配置资源时被施工队误导错配。
五、为什么每日施工生产碰头会要每日开？
如果按周或者旬开，积压事务太多，会议太长，而且很多事情不能及时处理，可能会导致目标出现较大偏差难以及时采取措施纠偏的情况，使月度计划落空。反之，如果每日召开，会可开短，控制在1小时之内，需要处理的议题相对较少，会议质量较高，与会者思想相对放松，不用太过压抑。
六、选择在什么时候召开每日施工生产碰头会比较合理？
很多项目以早上点名时在旗杆下由经理安排当天工作相关事务替代每日施工生产碰头会，也有早上点名过后，在会议室组织项目团队召开所谓的晨会替代，笔者认为，这两种方式均相比较每日晚饭前后的每日施工生产碰头会的效果有较大差别，具体表现在：
不管是早点名还是晨会，首先，没有施工队代表参加，基本上可以说让会议质量打了对折。其次，早点名的时间太短，相关工作安排不具体，下来又需要的大量的点对点的面授或者打电话，沟通效率较低。相比较晚饭前后的每日施工生产碰头会，先由施工队对当天的工作进行及时的总结，并集中披露第二天的需求和存在的问题等信息，有助于员工根据会议内容，充分利用晚上的时间思考和安排，比如技术人员晚上加班计算放样坐标，编制技术交底，物资设备人员晚上联系相关物资或者设备等，这一个晚上的时间可以被充分利用来对碰头会上的事情进行消化和布置。而早点名则没有以上效果，反而可能因为领导在点名时的工作安排与员工在之前一天晚上自己的工作计划冲突导致措手不及，平添不必要的忙乱。
七、每日施工生产碰头会在哪里开比较合理?
理论上来讲，每日施工生产碰头会在项目经理部会议室召开比较合理，尤其是对于一些地铁项目，工作面较为集中的路桥项目等，也比较方便。如果项目较大，比如40km长的路桥项目，最好分工区召开，然后每隔5天或者一个礼拜到项目部召开一次相对规模大一些的例会，而项目部可以组织召开紧邻工区的每日施工生产碰头会等。
八、是不是从开工进场到竣工交验都必须每天开施工生产碰头会？
不一定天天开，但是笔者认为，在开工准备期必须要开，因为牵扯到征地、施工图纸到位、组织首批队伍进场、物资供应、设备到位等较多、还有驻地建设、便道修筑、资金匮乏等繁杂因素，每天碰头集中会上批量处理繁杂事宜必不可少；另外一个就是在施工生产高峰期必须要开，如果产值较低，工作面较少时可降低频率，或者以QQ群、微信群，钉钉群，钉钉电话会议方式等替代或者补充，这些补充方式中除钉钉电话会议外，QQ群和微信群均不能提供及时反馈，信息接受者可以“装死”，籍口相关信息未及时收到，导致沟通效率下降，钉钉群虽然能够提供及时反馈，甚至采用DING功能以短信或者电话方式告知，但是也存在文字沟通相比较语音沟通较为费劲的情况，体验上存在一些短板，还有部分年长的同事较难掌握类似沟通方式等，所以，只能作为每日施工生产碰头会的延伸和补充，其效果依然不能完全替代生产相关方的面对面群体会议沟通。
召开每日施工生产碰头会是笔者从事多个项目的切身体会，也是多年来行业内众多优秀施工项目管理者的共识，她能够采用小幅纠偏的方式及时处理施工生产推进过程中出现的问题，进而保证用相对比较低的成本保证月度生产目标的实现，防止重要事项久拖不决酿成被动局面很难收场，致使生产目标落空，造成赶工等投入加大和成本增加侵蚀利润。此外，每日施工生产碰头会还能够发挥不可忽略的培训阵地作用，对刚刚入职或者参加工作时间不长的路桥毕业生来讲尤为珍贵。组织好每日施工生产碰头会的效果可谓是一举两得，粗略撰文希望能够引起未曾重视的项目管理者的重视。以上内容错误疏漏不当之处，恳请大家不吝指正！
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