企业的导向有问题
客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的，企业的资源都是有限的，满足了甲客户的要求，就难以同时满足乙客户的要求，有时候刚按客户的来做，客户可能又更改了要求！
总之，企业的一切都随着客户的变化而波动，企业总是在追赶着客户的脚步，却又永远无法追上。从理论上来说，以客户为中心是现代企业的经营理念，企业应该随着客户的需要而动，但从操作层面上来讲，这却是一句空话。
因为每一个企业的存在，首先是为了自身的赢利，企业的目的是为了自己，而为了达到这个目的，它不得不去关注客户的需要，可见，自身的自存和赢利是目的，满足客户的需要是手段，那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱。
并且付出了企业不能承受的成本和代价时，企业就应该反思自己的行为模式了，企业应该思考自己怎样才能过得更好。过去单纯拼市场的做法，就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段，企业经营的目光开始内、外兼顾，企业的行为开始走向了自我控制。
计划部门就是企业自我控制的关健部门，因为一切外部客户的要求和信息要变成企业的行为，都需要通计划的过滤和干预，企业开始逐渐懂得，既要满足客户需求，但又应该有所选择的去满足，通过积极主动的引导和沟通达成一致，成为企业和客户的共同需要，然后动用企业资源去达成这个共同的目标。
强调企业自身的目标和需要并不与“以客户为中心”相矛盾，这两种目标，即“以企业赢利为目标”和“以客户为中心”才是尖锐对立的，而当企业有选择的对待客户的订单，当企业找准了适合自己的客户时，企业的赢利目标和以客户为中心的理念才会相辅相成，合二为一。
所以，如果企业因为计划对需求的干预而导致某些客户和订单的流失，那只是表示这些客户不是企业的目标客户，是企业优化客户的过程中必须付出的代价，往往这样流失的订单和客户并不是能给企业带来多大赢利贡献的客户，放弃只是迟早的事情。
企业的管理基础太差
许多中小企业的管理都建立在经验的基础上，靠着一些有经验的人在支撑着，管理的对策都存在于这些人的脑袋之中，尤其对于生产运作管理，他们凭着自己在车间干了多年的经验，来判断订单的完工期，来组织生产。
但这种判断和组织有没有充分的根据，是否科学，却一概不知，他们只知道昨天这样干，今天就这样干，今天就这样干，将来还这样干。
生产可以说是一种非常复杂而又需要精确掌控的过程，一个订单有许多的品种，一种产品又有许多的零部件，每个零部件又需要经过若干道工序，一道工序又需要物料、人工、设备等各种生产要素的准确的配合，它需要内部各个环节的运作都恰如其分的吻合上，它需要精密的计算和管控，才能生产出好的产品，才能保持高效，然而我们的中小企业的生产管理者们是些什么人呢？他们又怎样的管理着这台精密的机器呢？
他们是些看见数据就头疼的人：他们喜欢在车间对着人和事发威，但他们就怕看一张张枯燥的报表和数据，他们认为管理就是管人、管物，他们认为管理就是与活生生的人打交道。
所以，他们看起来，个个生龙活虎，在车间走来走去，并且总是虎虎生威，让员工见着就怕，他们以为只要工人们怕了他，不敢偷懒，工厂就管好了，管理就到位了，不让人闲着，不让设备停着，不让地方空着，这就是这些从大山深处跑了出来，从农业劳动力转眼成为了工业管理者的他们非常朴素的管理理念。
只要肯干活，就能过好的生活，肯干成为了如今大多数中小私企生产管理者的共同的特性和标志。这种特质的确成就了私企老板的企业正因为有这群拼命三郎才有许多中小企业的今天，有他们一天十几个小时的拼打才有了中小私企在市场上的特殊竞争力——低廉的价格。
所以，他们可以让车间显得热火朝天，呈现一片繁忙景象，但却不能保证什么时候出货，他们可以让全世界的人都知道，他们已经忙得够炝了，但实在难以准时完工，原因可能是有几种物料没能准时送到。当然缺物料是供应商的错、是采购的错，或者谁都没错，只是因为他们不能闲着。
也可能是原本准时完工，但偏偏设备又出了问题，还可能是因为中途插了一个订单，而打乱了生产的正常秩序，总之原因非常的多，一切都难以预料，他们唯一能做到的就是他们非常的卖力，而最难以做到的是准确的预计，他们认为一切都无法预计，其实他们压根儿就没有做过预计。
他们只是感觉，感觉应该没问题，感觉三天可以交货，一切全凭感觉，这就是目前许多中小私企管理人员的实际，在这样的管理背景下，混乱和低效是自然的事。
目前的许多中小私企，就像一台无法看清内部运转状况的机器。
我们把订单下到车间、仓库、采购，就如同把材料送进了这台黑箱一般的机器，谁都不知道究竟什么时候能出来，出来的东西究竟有没有问题，没有出来的话又卡在了何处。
一切像是听天由命脉，一切要靠上帝保佑，有的企业会因为装配车间的某个部件需要返工，而无人追踪返工件的情况，竟使得正常的装配期停滞十天以上。
有的企业全凭老板每天的跟进，如果老板不跟进，就会有一半的货出不来，就算老板在装配车间跟进出货，也往往得加班加点，这种情况并不完全是因为出货多、任务重，很多的情况是大部份装配所需的零部件已生产出来，但有一、二种或一、二件却还在别的车间，或在仓库或采购途中，整个的生产过程，监控工作做得很差，只有要出货时，一切才开始普得明朗。
缺多少？缺什么？卡在何处？才开始引起了各个相关环节的注意，并且成为了他们重点解决和攻克的目标，所以，老板成为了生产的总控制，总调度，出货成为了检验企业一切问题的标尺，从进到出整个过程中发生的问题，却没有一个人清清楚楚的知道和掌控，如同一个黑箱，人们看不清里面发生了什么，只能从结果上判别断发生过什么，这就是许多中小私企生产管理的实际。
对于处在一种统畴、协调位置上的人而言，对细节的真实把握又是他们的难点，因为他可以游走于各个车间或各个部门，能看到正在发生的一切，这也就是我们平常所说的真实，或者叫事实，这是绝大多数管理者所能知道的真实，而这种真实的价值却非常的低。
因为这种真实与最终的结果之间有一个漫长的过程，这一漫长的过程是由无数个这种真实的片断所构成的。
就如同一个产品，是经过原材料的采购、验货、入库、发货，车间的准备、分工、领料、上机、加工、运送、等待、再加工、入库等许多个环节所构成的，而这许多个环节却在空间上，由不同的人，不同的部门，在不同的地点完成着，在时间上，由这分布各处的人和物推进着。
从某种意义上说，管理的对象应该是各种各样的数据。因为企业用得最多的管理工具是人的大脑，而管理水平不高的企业内这些资讯、信息，吕量的都是以经验、感觉、印象等等形式而存在。
企业管理“工具”存在的问题
如上所述，企业用得最多的管理工具是人的大脑。他们的智慧和品质是支持他们的从事对人和物的管理，但与数据打交道，他们便晕露出了内在的不足。
当我们将管理的对象，理解成数据，将大脑这种工具加工的材料理解成数据时，我们的传统型人才，包括许多老板本身都变得不再是合格的管理者了，这些都不能自然而然的提升他们与数据打产道的能力，因为对数据的敏感和兴趣与个人所受的教育以及他的知识结构有关。
数据是理性的、枯燥的，没有一定的理工科的教育背景，没有谁会天然的爱上这些枯燥乏味的东西，同时，接受某种数据处理能力也是必须要以知识作为基础的，它是长期训练的结果，这或许才是企业为什么到了一定阶段，就必须要引入大量的专业人才，淘汰掉大部份传统人才的真正原因。
许多专业人才所学的大学知识在企业都用不了多少，而是因为专业人才经过多年的专业训练，练就了对数据的敏感和兴趣，以及搜索、分析、处理数据的能力，他们喜欢，同时也擅长于用数据说话。
所以，尽管那些专业人才不具备管人管事的能力，但依然要引进他们，因为经验和能力，可以随着进入企业的时间得到提高，但反过来，让已经成型和成熟了的人，去养成另一种思维的习惯，由感性变为理性，由形象变为抽象，则要困难得多，并且对于大多数人而言，这其实是一种不可能实现的过程。
问题出在哪里呢？
问题在于专业人才的引入，不仅仅是补充几个人才资源的事，而是意味着企业管理模式的变革，意味着企业应该从传统的情感管理走向数据管理，将管理的对象由对人和物的控制，上升到对各种数据的控制，当然不是完全放弃对人和物的控制，但这是基层管理人员所做的事。
越往高层，越靠对数据的控制，而不是对现场的控制来实现管理的目标，但没有几个老板意识到这一点，他们认为水就是招几个受过大学教育的人吗？不就是用一用这些有良好教育背景的人的知识和智慧吗？
因为老板并不知道这些改革的价值，老板只看人和事管到了没有，产品有没有准时生产出来，任务有没有准时完成，至于这些人通过什么途径来达到这个目的，他是不太关心的，而这些人所做的事也不是立竿见影就有显著效果的。
于是，大多数想做改革，想做得不一样的专业人地积给老板留下了一些点子很多，脑袋很活，但不务实的印象而最终离了企业，这就是企业老板与专业人才共同的悲剧。
所以，不对企业的管理模式进行彻底的改造，不将数据化的管理做为企业全方位的一项任务，一个目标去达成，专业人才是无法导入的，进入了企业也站不住脚。
人们互相沟通、交流的内容将由大量的数据构成，人们思维的元素也将以数据为主，关注的焦点也将是各种数据化了的指标，而不仅仅是现场，当然不是说感性的管理，对人和物的现场控制就需要了，而是在整个管理内容的构成上，数据化的内容将占到较高的比例，而情感管理则处在一种辅助的位置上，人对人和物的现场控制成为了许多数据的来源，同时也是实现各种数据化指令的途径。
这里并不是说现在的许多中小私企就没有一点数据管理的意识，只是就数据的精确度以及所涉及的范围而言，许多中小私企的管理应该脱离数据化管理还有很长的距离。
没有意识到需要进行这种管理模式变革的企业，引入管理软件后失败，是正常不过的事。因为人们的习惯、人的观念、做事的方式还没有改造过来以前，软件是难以运行好的，因为既没有工具加工需要的材料——数据，又没有喜欢使用这种工具的人，工具再好也不能自己使用自己，自己发挥自己的价值，当然要失败。
因为他们没有着眼于对人的改造，管理模式的改变一定是人的改变，或者同样的人发生了变化，或者换了不同的人，除此以外，别无他法。
要想人不变，而改变管理模式，这是根本不可能的。
绩效考核作为一种有效的管理工具在国内许多中小私企的失败，再次证明了这种问题的普遍性。
绩效考核是对各类管理人员进行各项指标的完成情况的考核，这里的指标是以数据的形式而存在的，并且绝大多数都是根据一些生产过程中直接产生的数据推算出来的，如果没有办法取得这些原始数据或者数据不真实，最终的结果也是没有含义的，要么怎么努力也达不成指标，要么轻轻松松就达成了指标，这都失去了考核的本意。
ISO9000质量管理体系在许多中小私企没有产生应有的效果也与企业的数据化管理有关，ISO9000认证在许多的企业成为了一种摆设，企业的行为与程序文件的内容完全是两码事，文件根本就不指导企业的行为，而是拿到认证以后，就锁在柜子里，无人去管，有的企业甚至花钱请人写文件、搞认证、假签名，不一而足，目的就是为了拿证。
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